マネージャーはマネージャーでも、CEOだった。それもスタートアップの。もうすぐ倒産、の連続でストレス半端なかっただろうな。自分にはとても乗り越えられなさそう。
あと、本書ではビル・キャンベルが随所に登場。ほんと、とんでもない影響力だったんだろうな。
以下読書メモ。
自分へのメモ「やっていないことは何か？」を聞くのは良いアイデアだ。 (88p)
自社製品の弱点を補うのに、自社開発より買収が有利と判断して実行するのは、マジCEO。
古い経営規範に、「問題を持ってくるなら、答えも一緒に持ってこい」という言葉がある。ただし、その社員が重要な問題を解決できないときはどうなるだろうか。 (104p)
部下が、解決策が思いつかないから問題の報告を躊躇して、結果的に問題が大きくなったら本末転倒だな。
最善の方法は、できれば降格と昇給をセットにすることだ。 (125p)
マネージャーから Individual Contributor になってバリバリコードを書いてもらいたいとき、とかにも当てはまるだろうか。
最良の解決方法は、マネージャーが部下を教育するときに、明確な期待値を設定しておくことだ。 (157p)
勝手に期待されて勝手に失望されるほど、理不尽な事はない。
教育の第一段階では、社員にとって関連の深い話題から入るのがよい。社員が自分の仕事をするために必要な知識とスキルだ。私はこれを「機能教育」と呼んでいる。 (159p)
年次の若い部下に仕事を振るようになったので、身につけてほしいスキルに繋がる仕事を振るようにしている。
個人面談は緊急性の高い課題についての報告だけでなく、社員が日頃抱いている不満、目にしてはいるが正式の報告書には書きにくい問題点、温めている有望なアイデア、メールシステムへの不満、個人的な悩みなど、ありとあらゆる問題を拾い上げることができるほとんど唯一のチャネルだ。 (247p)
マネジメントの本ではもう当たり前のように1on1重要って書いてある。自分的には、少なくとも隔週、できるなら毎週やるべきと思っている。
上司は聞き役に徹するべきだ。社員に90パーセント以上話させ、上司が話すのは10パーセント以下に留めねばならない。 (248p)
意識して聞き役に徹しないと、伝えたいことがあり過ぎて、つい話しっぱなしになってしまいそう。1on1のやり方は別の本で勉強しよう。
